회사를 운영하다 보면 매출과 비용, 채용, 조직관리처럼 당장 해결해야 할 문제부터 손에 잡힙니다. 그런데 급한 일을 아무리 잘 처리해도 방향이 어긋나 있으면 성과는 쌓이지 않습니다.
피터 드러커의 《경영의 실제》를 다시 펼친 것도 그 답답함 때문이었습니다. 1954년에 나온 책인데도 지금 조직에서 벌어지는 문제를 그대로 짚습니다.
읽고 나서 남은 한 문장은 이것이었습니다. 경영의 출발점은 회사 안이 아니라 회사 밖의 고객과 성과에 있다는 말입니다.
경영의 실제를 다시 읽게 된 이유
이 책은 경영을 사람과 비용을 통제하는 기술로 보지 않습니다. 조직의 자원을 성과로 바꾸고, 서로 다른 능력을 가진 사람들이 같은 목표를 향하게 만드는 활동으로 정의합니다.
좋은 제품만으로는 부족하다는 문장에서 한참 멈췄습니다. 고객이 원하는 가치를 찾고, 조직 전체가 같은 방향으로 움직이고, 각자가 자신의 역할과 책임을 이해해야 비로소 성과가 만들어진다는 이야기였습니다.
책이 붙잡고 있는 질문은 크게 여섯 가지였습니다.
기업은 무엇을 위해 존재하는가
경영자는 어떤 성과를 만들어야 하는가
고객이 원하는 가치는 무엇인가
마케팅과 혁신은 왜 중요한가
조직과 개인의 목표를 어떻게 연결할 것인가
구성원의 강점을 어떻게 성과로 바꿀 것인가
(여섯 개 중에 자신 있게 답할 수 있는 질문이 몇 개인지 세어 보면 생각보다 뜨끔합니다.)
기업의 목적은 고객을 창조하는 것이다
드러커는 기업의 목적을 이익 극대화가 아니라 고객 창조에서 찾습니다. 제품을 만들었다고 사업이 성립하는 것이 아니라, 고객이 그 가치를 인정하고 비용을 지불할 때 사업이 만들어진다는 것입니다.
그래서 가장 먼저 던져야 할 질문도 제품이 아니라 고객을 향합니다.
우리의 고객은 누구인가
고객은 무엇을 가치 있다고 생각하는가
고객이 실제로 해결하고 싶은 문제는 무엇인가
고객은 왜 우리 제품을 선택해야 하는가
앞으로 우리의 고객이 될 사람은 누구인가
회사 안에서 중요하다고 믿는 기능과 고객이 실제로 원하는 가치가 다를 수 있다는 지적이 특히 아팠습니다. 만드는 사람의 눈이 아니라 사서 쓰는 사람의 눈으로 사업을 다시 봐야 한다는 뜻이었습니다.
이익은 목적이 아니라 생존 조건이다
이익이 필요 없다는 말은 아닙니다. 이익은 기업이 계속 운영되고 새로운 투자를 하기 위해 반드시 있어야 하는 조건입니다.
다만 이익 자체를 유일한 목적으로 두면 장기적인 고객 가치보다 눈앞의 매출과 비용 절감에 매달리게 됩니다. 고객에게 충분한 가치를 준 결과로 매출이 생기고, 운영이 효율적이어서 이익이 남는 순서여야 한다는 것이 책의 입장입니다.
이익은 경영이 제대로 되고 있는지 확인하는 성적표에 가깝다는 표현이 오래 남았습니다.
기업의 핵심 기능은 마케팅과 혁신이다
고객을 만들기 위해 기업이 반드시 해야 하는 일로 드러커는 마케팅과 혁신을 꼽습니다. 회계와 생산, 인사, 영업도 중요하지만 고객을 만들고 유지하는 직접적인 동력은 이 둘에서 나온다는 것입니다.
마케팅은 판매보다 먼저 시작된다
마케팅을 광고나 판매로만 이해하기 쉽습니다. 그러나 이 책에서 말하는 마케팅은 고객을 충분히 이해하는 데서 출발합니다.
고객이 누구인지, 어떤 문제를 갖고 있는지, 무엇을 기준으로 제품을 고르는지 정확히 알면 판매를 밀어붙일 이유가 줄어듭니다. 좋은 마케팅은 다음 질문에 답할 수 있어야 합니다.
고객이 지금 가장 불편하게 느끼는 것은 무엇인가
고객은 기존 해결 방법에서 무엇을 아쉬워하는가
고객이 구매를 결정하는 핵심 기준은 무엇인가
우리가 주는 가치가 고객에게 분명히 전달되는가
고객이 구매를 망설이는 이유는 무엇인가
제품을 먼저 만들고 살 사람을 찾는 순서보다, 고객의 문제를 먼저 찾고 거기에 맞는 제품을 설계하는 순서가 오래가는 사업에 가깝다는 결론이었습니다.
혁신은 새로운 고객 가치를 만드는 과정이다
혁신이 꼭 새로운 기술을 뜻하지는 않는다는 대목이 반가웠습니다. 기존 제품을 더 편하게 만들거나 가격 구조를 바꾸거나 이용 과정을 개선하는 것도 혁신에 들어갑니다.
복잡한 신청 절차를 간소화하는 것
이해하기 어려운 가격 정책을 단순화하는 것
오프라인 서비스를 온라인으로 옮기는 것
기존 제품을 새로운 고객층에 맞게 다시 구성하는 것
반복 업무를 자동화해 서비스 속도를 높이는 것
혁신의 기준은 새로움 자체가 아니라 고객이 전보다 더 큰 가치를 얻는지에 있습니다. (기술은 없어도 혁신은 할 수 있다는 말로 읽었습니다.)
경영자는 자원을 성과로 바꾸는 사람이다
경영자는 업무를 지시하고 일정을 관리하는 사람이 아니라 사람과 자금, 시간, 기술을 써서 목표한 성과를 만드는 사람입니다. 책은 경영자의 역할을 세 가지로 나눕니다.
조직의 경제적 성과를 만든다
고객이 원하는 제품과 서비스를 적절한 조건으로 내놓지 못하면 고용을 유지하기도 새로운 투자를 하기도 어렵습니다. 경영자는 지금의 매출만이 아니라 시장 변화와 고객 행동, 비용 구조, 앞으로의 성장 가능성을 함께 봐야 합니다.
구성원이 성과를 내도록 돕는다
사람을 뽑는 것만으로 조직이 만들어지지는 않습니다. 각자가 자신의 역할과 목표를 이해하고 능력을 발휘할 수 있는 환경이 필요합니다.
좋은 경영자는 약점을 고치는 데 매달리지 않고 강점을 찾아 성과로 이어지도록 역할을 설계한다는 문장에 밑줄을 그었습니다.
기업의 사회적 책임을 고려한다
기업의 결정은 고객과 직원뿐 아니라 거래처와 지역사회에도 영향을 줍니다. 사회적 책임은 이미지 관리가 아니라 신뢰를 유지하고 기업이 오래 존속하기 위한 경영의 일부라는 관점이었습니다.
목표관리 MBO의 핵심은 방향을 맞추는 것이다
이 책에서 가장 실무적으로 도움이 된 부분은 목표관리였습니다. MBO는 숫자 목표를 나눠 주고 평가하는 제도가 아니라, 조직의 목표와 개인의 목표를 연결해 구성원이 스스로 성과를 관리하게 만드는 방식입니다.
조직의 목표가 흐릿하면 각 부서는 자기에게 유리한 일만 중요하게 여깁니다. 영업팀은 매출, 마케팅팀은 방문자 수, 개발팀은 기능 출시, 고객지원팀은 처리 건수에 집중합니다. 지표는 모두 좋아지는데 고객 가치와 회사 전체 성과는 그대로인 상황이 여기서 나옵니다.
좋은 목표가 갖춰야 할 조건
책을 덮고 우리 팀 목표를 다음 기준으로 다시 읽어 봤습니다.
조직 전체 목표와 연결되어 있는가
담당자가 만들어야 할 결과가 분명한가
정해진 기간 안에 확인할 수 있는가
담당자가 영향을 줄 수 있는 영역인가
다른 부서의 목표와 충돌하지 않는가
고객에게 주는 가치와 연결되어 있는가
예를 들어 ‘서비스 품질 개선’은 목표라기보다 방향에 가깝습니다. 이를 ‘고객이 핵심 기능을 끝내는 과정에서 생기는 이탈을 줄인다’로 바꾸면 집중할 문제와 확인할 성과가 함께 분명해집니다.
목표관리는 통제가 아니라 자기관리다
목표와 기대 결과가 분명하면 상사가 모든 과정을 들여다보지 않아도 됩니다. 구성원이 자기 진행 상황을 스스로 판단하고, 문제가 생겨도 지시를 기다리기보다 필요한 행동을 고를 수 있습니다.
대신 경영자는 다음을 분명히 해야 합니다.
어떤 결과를 기대하는가
그 결과가 왜 중요한가
어떤 기준으로 성과를 판단하는가
담당자가 쓸 수 있는 자원은 무엇인가
다른 부서와 어떤 협력이 필요한가
목표가 명확할수록 자율성과 책임이 함께 커진다는 말이, 자율을 주면 관리가 안 된다는 흔한 걱정에 대한 답이었습니다.
숫자만 관리하면 목표관리가 실패하는 이유
모든 성과를 하나의 숫자로 옮길 수는 없습니다. 재기 쉬운 지표만 강조하면 구성원은 목적이 아니라 지표를 달성하는 데 집중하게 됩니다.
방문자 수를 올리려고 관련성 낮은 콘텐츠를 늘리거나, 처리 시간을 줄이려고 고객 문제를 끝까지 해결하지 않는 경우가 대표적입니다. 그래서 지표를 설계할 때는 세 가지를 함께 봐야 합니다.
활동량 — 얼마나 많은 일을 했는가
결과 — 그 일로 무엇이 달라졌는가
고객 가치 — 그 변화가 고객에게 실제로 도움이 되었는가
좋은 목표관리는 숫자를 없애는 것이 아니라 숫자가 조직의 진짜 목적을 대신하지 않게 하는 일이었습니다.
성과를 내는 경영자의 공통점
중요한 결과에 집중한다
바쁜 것과 성과를 내는 것은 다릅니다. 모든 문제를 동시에 붙잡기보다 지금 가장 큰 영향을 줄 수 있는 한두 과제에 자원을 모으는 편이 효과적입니다.
구성원의 강점을 활용한다
완벽한 사람을 찾으려 하면 조직은 움직이지 않습니다. 각자가 잘할 수 있는 일을 찾아 배치하는 것이 경영자의 역할이고, 높은 성과는 대부분 강점을 생산적으로 쓸 때 나옵니다.
책임과 권한을 함께 준다
결과에 대한 책임만 주고 결정 권한을 주지 않으면 사람은 수동적으로 움직일 수밖에 없습니다. 목표 달성에 필요한 판단을 담당자가 직접 내릴 수 있도록 권한과 정보를 같이 줘야 합니다.
사람을 성장시킨다
조직이 계속 성장하려면 지금의 성과뿐 아니라 다음 책임자를 길러야 합니다. 인재 육성은 별도의 교육 프로그램이 아니라 실제 업무와 책임을 통해 이뤄진다는 대목이 현실적이었습니다.
읽고 나서 업무에 적용해 본 질문들
거창한 제도를 도입할 필요는 없었습니다. 책을 덮고 다음 질문으로 지금 하는 일을 점검해 봤습니다.
사업 점검 질문
우리의 핵심 고객은 정확히 누구인가
고객이 우리에게 기대하는 가치는 무엇인가
고객이 비용을 지불하는 진짜 이유는 무엇인가
앞으로 달라질 고객의 요구는 무엇인가
지금 사업에서 중단해야 할 일은 무엇인가
새롭게 시도해야 할 혁신은 무엇인가
조직 점검 질문
회사의 목표가 구성원에게 분명히 전달되어 있는가
각 부서의 목표가 회사 전체 목표와 연결되어 있는가
구성원이 자기 업무에서 기대되는 결과를 알고 있는가
책임에 맞는 권한과 정보가 주어지고 있는가
성과지표가 고객 가치와 연결되어 있는가
구성원의 강점을 제대로 쓰고 있는가
개인 업무 점검 질문
내가 만들어야 하는 최종 결과는 무엇인가
내 업무는 조직의 어떤 목표에 기여하는가
지금 가장 중요한 한 가지 업무는 무엇인가
반복하고 있지만 성과에 도움이 되지 않는 일은 무엇인가
내 강점을 더 잘 쓸 방법은 무엇인가
답이 막히는 질문이 있다면 업무량을 늘리기 전에 목표와 역할부터 다시 정리해야 한다는 신호였습니다.
이런 분에게 권하고 싶습니다
처음 사업을 시작한 창업자
조직의 방향을 다시 정리하려는 경영자
팀원의 목표와 성과를 관리해야 하는 팀장
실무자에서 관리자로 역할이 바뀐 직장인
매출은 나오지만 성장 방향이 흐릿한 사업자
목표관리와 성과평가 제도를 설계하는 담당자
내용은 기업 경영을 중심으로 쓰였지만 고객과 목표, 성과, 책임이라는 원칙은 작은 팀과 개인 업무에도 그대로 적용됩니다.
다 읽고 남은 것
《경영의 실제》가 전하는 핵심은 기법이 아니라 방향이었습니다. 기업은 고객을 창조하기 위해 존재하고, 그 일을 하는 핵심 활동이 마케팅과 혁신이며, 경영자는 자원을 성과로 바꾸고 개인의 목표를 조직의 목표와 연결하는 사람입니다.
회사가 분명히 바쁘게 돌아가는데 원하는 성과가 나오지 않는다면 업무량을 보기 전에 세 가지를 먼저 확인해 보라고 권하고 싶습니다.
우리는 누구를 고객으로 정의하고 있는가
고객에게 어떤 가치를 주고 있는가
조직의 모든 업무가 같은 목표를 향하고 있는가
이 세 답이 분명해질수록 결정은 단순해지고 조직은 빨라집니다. 70년 전 책에서 오늘 우리 회의실 이야기를 읽게 되는 경험은 흔치 않았습니다.